"Командное принятие решений: методы, инструменты и ловушки"
Содержание:
- Что такое консенсус в командном принятии решений?
- Классические методы принятия решений в команде
- Риски группового мышления и способы их избежать
Команда способна принести гораздо больше пользы бизнесу, чем коллектив. И коллектив, и команда – это группа лиц, объединенных профессиональной деятельностью. Но в коллективе этим все и ограничивается, а в команде – труд каждого участника усиливается и дополняется взаимопомощью, согласованностью действий и совместными усилиями в направлении общей цели.
Почему у команды есть преимущество перед коллективом? В коллективе люди заинтересованы в том, чтобы избежать дополнительной, нестандартной нагрузки, не оказаться «козлом отпущения», не работать больше всех. В команде же люди заинтересованы принести большую пользу в достижении общего результата.
Принятие решений командой
Принятие решений — важная часть работы команды. Как показывают исследования крупнейшей консалтинговой компании McKinsey, компании, которые используют четкие методы принятия решений, добиваются успеха на 20% чаще.
При принятии решений важно уметь не только прояснить роль каждого участника, но и получить представление о полном контексте ситуации. А значит, нужно изучить проблемную область, разобраться в доступных вариантах, их преимуществах и недостатках, а кроме того, согласовать решение с более крупными целями.
Однако работать в команде — это не только про идеи и сотрудничество, но и про сложности. Конфликты, давление авторитетов и страх ошибиться могут мешать принятию качественных решений. В этой статье мы разберем основные методы принятия решений в команде, удобные инструменты и распространенные ошибки, которых стоит избегать.
Понятие консенсуса
Консенсус — это процесс сотрудничества, в котором члены команды предлагают решение в интересах всего коллектива. Принятие решений путем консенсуса — это способ достижения согласия между всеми участниками группы. Решения принимаются с согласия и при участии каждого, и это гарантирует, что все мнения приняты во внимание.
Группа, в которой решения принимаются консенсусом, стремится найти решение, которое каждый активно поддерживает или хотя бы не против него.
В основе консенсуса лежит уважительный диалог между равными. Ключ к достижению консенсуса в группе — создание ситуации, при которой каждый участник ясно выражает свои потребности и взгляды, видит точки соприкосновения c потребностями и взглядами других людей и находит решение при любых разногласиях.
Основные принципы достижения консенсуса
1. Уважение к мнениям всех участников
Важно, чтобы все участники команды чувствовали, что их мнение учитывается и уважается. Это создает атмосферу доверия и открытости, что способствует более продуктивным обсуждениям. Уважение также включает в себя признание того, что у каждого участника есть свои уникальные знания и опыт, которые могут быть полезны для группы.
Важно, чтобы все участники команды чувствовали, что их мнение учитывается и уважается. Это создает атмосферу доверия и открытости, что способствует более продуктивным обсуждениям. Уважение также включает в себя признание того, что у каждого участника есть свои уникальные знания и опыт, которые могут быть полезны для группы.
2. Активное слушание
Активное слушание включает в себя понимание слов собеседника, попытку понять его точку зрения и чувства. Активное слушание требует концентрации и внимания, а также умения задавать уточняющие вопросы и перефразировать сказанное для проверки понимания. Это способствует более открытому и честному обсуждению, что является ключевым для достижения консенсуса.
Активное слушание включает в себя понимание слов собеседника, попытку понять его точку зрения и чувства. Активное слушание требует концентрации и внимания, а также умения задавать уточняющие вопросы и перефразировать сказанное для проверки понимания. Это способствует более открытому и честному обсуждению, что является ключевым для достижения консенсуса.
3. Открытость к компромиссам
Участники команды должны быть готовы изменить свою позицию ради достижения общего согласия. Это не означает, что нужно полностью отказаться от своих убеждений, но важно быть гибким и готовым к обсуждению. Это может быть поиск нового, более креативного решения, которое удовлетворяет интересы всех участников. Важно помнить, что цель консенсуса — это не победа одной стороны, а достижение общего согласия, которое учитывает интересы всех участников.
Участники команды должны быть готовы изменить свою позицию ради достижения общего согласия. Это не означает, что нужно полностью отказаться от своих убеждений, но важно быть гибким и готовым к обсуждению. Это может быть поиск нового, более креативного решения, которое удовлетворяет интересы всех участников. Важно помнить, что цель консенсуса — это не победа одной стороны, а достижение общего согласия, которое учитывает интересы всех участников.
4. Четкая структура обсуждения
Структурированные обсуждения помогают избежать хаоса и позволяют всем участникам высказаться. Это может включать использование модератора, который будет следить за порядком и временем, а также использование определенных правил для ведения дискуссии. Четкая структура обсуждения помогает избежать доминирования одной точки зрения и обеспечивает равные возможности для всех участников.
Структурированные обсуждения помогают избежать хаоса и позволяют всем участникам высказаться. Это может включать использование модератора, который будет следить за порядком и временем, а также использование определенных правил для ведения дискуссии. Четкая структура обсуждения помогает избежать доминирования одной точки зрения и обеспечивает равные возможности для всех участников.
Методы и техники для принятия решений в команде
С помощью специальных методов принятия решений каждый член команды сможет внести свой вклад и высказать свое мнение. Все участники обсуждают альтернативные варианты, пока не придут к решению.
Часто приходится идти на компромисс, поскольку не все получают желаемое от окончательного решения. Но за счет того, что мнение каждого члена команды будет учитываться, решение в какой-либо степени устроит всех участников.
Рассмотрим несколько стратегий принятия командных решений.
Метод "Круглый стол"
Метод "Круглый стол" предполагает, что каждый участник по очереди высказывает свое мнение. Это позволяет избежать доминирования одной точки зрения и дает возможность каждому участнику внести свой вклад. Этот метод также помогает создать более равноправную атмосферу, где каждый участник чувствует, что его мнение важно и ценно.
Метод "Круглый стол" предполагает, что каждый участник по очереди высказывает свое мнение. Это позволяет избежать доминирования одной точки зрения и дает возможность каждому участнику внести свой вклад. Этот метод также помогает создать более равноправную атмосферу, где каждый участник чувствует, что его мнение важно и ценно.
Метод "Круглый стол" может быть особенно полезен в больших группах, где есть риск, что некоторые участники могут остаться незамеченными. Он также помогает структурировать обсуждение и избежать хаоса, что способствует более продуктивному процессу принятия решений.
Метод "Шесть шляп мышления" Эдварда де Боно
Этот метод предполагает рассмотрение проблемы с разных точек зрения, каждая из которых символизируется определенной "шляпой". Например, белая шляпа фокусируется на фактах и информации, красная — на эмоциях и интуиции, черная — на рисках и недостатках, желтая — на преимуществах и возможностях, зеленая — на креативных идеях, а синяя — на управлении процессом. Это помогает участникам увидеть проблему с разных сторон и найти более сбалансированное решение.
Этот метод предполагает рассмотрение проблемы с разных точек зрения, каждая из которых символизируется определенной "шляпой". Например, белая шляпа фокусируется на фактах и информации, красная — на эмоциях и интуиции, черная — на рисках и недостатках, желтая — на преимуществах и возможностях, зеленая — на креативных идеях, а синяя — на управлении процессом. Это помогает участникам увидеть проблему с разных сторон и найти более сбалансированное решение.
Метод "Шесть шляп мышления" помогает избежать однобокого подхода к решению проблемы и способствует более всестороннему анализу. Он также помогает участникам лучше понять друг друга и увидеть проблему с разных точек зрения, что способствует более глубокому пониманию и более обоснованным решениям.
Метод "Дельфи"
Метод "Дельфи" предполагает анонимное анкетирование участников с последующим обсуждением результатов. Это позволяет избежать влияния авторитетов и доминирования одной точки зрения, а также способствует более объективному обсуждению. Анонимность помогает участникам чувствовать себя более свободно и открыто выражать свои мнения, что способствует более честному и открытому обсуждению.
Метод "Дельфи" предполагает анонимное анкетирование участников с последующим обсуждением результатов. Это позволяет избежать влияния авторитетов и доминирования одной точки зрения, а также способствует более объективному обсуждению. Анонимность помогает участникам чувствовать себя более свободно и открыто выражать свои мнения, что способствует более честному и открытому обсуждению.
Метод "Дельфи" также помогает структурировать процесс обсуждения и сделать его более эффективным. Он может быть особенно полезен в больших группах, где сложно обеспечить равные возможности для всех участников.
Брейнсторминг
Брейнсторминг позволяет генерировать множество идей за короткое время. Важно, чтобы на этом этапе не было критики и оценок, что способствует свободному потоку мыслей и креативности. Брейнсторминг помогает создать атмосферу, где каждый участник чувствует, что его идеи важны и ценные, что способствует более открытому и честному обсуждению.
Брейнсторминг позволяет генерировать множество идей за короткое время. Важно, чтобы на этом этапе не было критики и оценок, что способствует свободному потоку мыслей и креативности. Брейнсторминг помогает создать атмосферу, где каждый участник чувствует, что его идеи важны и ценные, что способствует более открытому и честному обсуждению.
Брейнсторминг также помогает генерировать множество различных идей, что способствует более креативным и инновационным решениям. Важно помнить, что цель брейнсторминга — это не сразу найти идеальное решение, а создать базу для дальнейшего обсуждения и анализа.
Ловушки группового мышления и как их избежать
Команды, следующие групповому мышлению, склонны принимать менее эффективные решения и упускать потенциальные ошибки, которые могут привести к катастрофическим последствиям для бизнеса.
Групповое мышление происходит тогда, когда в ходе обсуждения команда принимает нерациональные или неоптимальные решения под воздействием чужого влияния или уныния от расхождения взглядов. При групповом мышлении может укрепляться командный дух и принадлежность, но не будет пространства для здорового принятия решений.
Групповое мышление может создать такие проблемы как:
- Плохие решения
- Игнорирование мнений тех, кто не согласен
- Недостаток креативности
- Невозможность увидеть потенциальные проблемы
- Сопротивление новым идеям
- Избыточное преклонение перед вышестоящими лицами
- Вера только в те факты, которые поддерживают существующие мнения
Как определить признаки группового мышления в своей команде?
Вот несколько предупреждающих знаков:
Иллюзия неуязвимости
Когда групповое мышление берёт верх, члены команды перестают принимать нормальные правила. То, что плохо для большинства компаний (например, нарушение деловой этики) становится приемлемым для вашей команды, так как
вы особенные. Вы также можете думать,
что правила изменились из-за того, что
вы используете новую классную технологию,
а остальные – всего лишь привержены старомодной модели, которая устарела.
вы особенные. Вы также можете думать,
что правила изменились из-за того, что
вы используете новую классную технологию,
а остальные – всего лишь привержены старомодной модели, которая устарела.
Коллективное обоснование
Так как ваша команда самая сильная и умная, любые факты или данные, которые выявляют ошибку в вашей работе, не принимаются вами. Если кто-то из других отделов сигнализирует о сложностях в коммуникации с вашей командой, вы под влиянием группового мышления создаёте коллективное обоснование для объяснения – вы самые лучшие, в других отделах беспорядок, либо кто-то специально распространяет неверную информацию.
Негативные стереотипы к людям другой группы
Члены других групп рассматриваются в упрощённом, стереотипном виде, как непрофессионалы, недостаточно квалифицированные или современные. Формируется групповая установка «я против них», что приводит к неэффективным решениям на основе ложных предположений. В бизнес-сфере – если вы находите людей, демонизирующих своих конкурентов, или даже соперничающие группы внутри компании, то это признак группового мышления.
Прямое давление на несогласных
Ключевым элементом теории группового мышления является давление несогласных. Группа так настроена на свою правоту и добродетель, что на людей с другим мнением начинают сильно давить. В компании сотрудники зависят от своей работы из-за того, что им нужно платить по счетам и содержать семьи, поэтому, если им говорят прекратить создавать проблемы, они быстро научатся придерживаться равнодушного поведения, и групповое мышление укоренится ещё сильнее.
Самоцензура
В атмосфере, где альтернативные решения воспринимаются как «плохие новости», а источники таких новостей наказываются, следующим очевидным этапом становится самоцензура. Это проявляется в случаях, когда инициативы наказуемы, и весь процесс воплощения хорошей идеи падает на плечи ее создателя. В следующий раз, такой сотрудник будет просто молчать и не предлагать хороших идей.
Иллюзия единства
Данный эффект возникает при обсуждении идей или решений. Когда большая часть группы соглашается с определенным мнением, для оставшейся части не остается варианта голосовать иначе. Складывается впечатление единого мнения, поддерживаемого большинством. Это накладывает на людей ещё большую необходимость молчать, чтобы не выглядеть глупо.
Давление авторитета
Часто в ситуациях группового мышления члены команды спешат согласиться с начальником или вышестоящими сотрудниками. Поэтому мнение этих лиц воспринимается как безоговорочно верное. Проявляется как тенденция приписывать более высокую оценку мнению авторитета, вне зависимости от содержания его мнения.
Как предотвратить развитие группового мышления в своей команде
Если некоторые из вышеперечисленных признаков кажутся знакомыми, то возможно, в вашей команде есть проблема группового мышления. Сейчас мы разберем, как избежать и нейтрализовать групповое мышление.
Назначьте «адвоката дьявола»
Один из самый простых способов избежать группового мышления – на каждом собрании поручать роль «адвоката дьявола» члену группы. Роль этого человека заключается в том, чтобы ставить под сомнение групповое решение, выдвигая как можно больше возражений и контраргументов.
Так как сотруднику изначально выделили эту роль, он не будет чувствовать себя скованным в выражении критики. Некоторые вопросы, которые он будет поднимать, могут подтолкнуть группу к изменению мнения или хотя бы к тому, чтобы подумать получше.
Один из самый простых способов избежать группового мышления – на каждом собрании поручать роль «адвоката дьявола» члену группы. Роль этого человека заключается в том, чтобы ставить под сомнение групповое решение, выдвигая как можно больше возражений и контраргументов.
Так как сотруднику изначально выделили эту роль, он не будет чувствовать себя скованным в выражении критики. Некоторые вопросы, которые он будет поднимать, могут подтолкнуть группу к изменению мнения или хотя бы к тому, чтобы подумать получше.
Пусть начальник говорит последним
Есть негласное правило в случае принятия командных решений или обсуждения идей. Руководитель команды должен высказываться последним.
Например, если вы проводите совещание, чтобы выбрать между двух логотипов, в модели обычного группового мышление может быть такое, что начальнику нравится логотип А, и все соглашаются с ним. Если хотите более искреннюю дискуссию, пусть начальник выскажет мнение последним. Представьте два варианта без оценки и спросите сотрудников об их мнении.
Есть негласное правило в случае принятия командных решений или обсуждения идей. Руководитель команды должен высказываться последним.
Например, если вы проводите совещание, чтобы выбрать между двух логотипов, в модели обычного группового мышление может быть такое, что начальнику нравится логотип А, и все соглашаются с ним. Если хотите более искреннюю дискуссию, пусть начальник выскажет мнение последним. Представьте два варианта без оценки и спросите сотрудников об их мнении.
Пригласите сторонних лиц
Присутствие сторонних лиц на совещаниях может помочь разбавить единство группы и представить другие мнения и перспективы. Если сторонние лица – это уважаемые эксперты в данной области, члены группы наверняка не будут спорить, и может получиться более открытое обсуждение, т.к. они захотят произвести хорошее впечатление на сторонних лиц.
Присутствие сторонних лиц на совещаниях может помочь разбавить единство группы и представить другие мнения и перспективы. Если сторонние лица – это уважаемые эксперты в данной области, члены группы наверняка не будут спорить, и может получиться более открытое обсуждение, т.к. они захотят произвести хорошее впечатление на сторонних лиц.
Поощряйте критику
Если групповое мышление образовалось в компании, от него сложно избавиться. Единственное, что можно сделать – публично поощрять людей, приносящих так называемые «плохие новости».
Например, если кто-то говорит вам, что у нового продукта вашей компании есть большой недостаток, из-за этого запуск отложат, но остальные выразят благодарность за такое прояснение перед тем, как товар уйдёт к покупателям. Таким образом, вы сигнализируете всем в команде, что вы не будете убивать информатора, принёсшего дурную весть, а поощрите честность людей в отношении важных проблем, даже если они ставят под угрозу групповое мнение.
Если групповое мышление образовалось в компании, от него сложно избавиться. Единственное, что можно сделать – публично поощрять людей, приносящих так называемые «плохие новости».
Например, если кто-то говорит вам, что у нового продукта вашей компании есть большой недостаток, из-за этого запуск отложат, но остальные выразят благодарность за такое прояснение перед тем, как товар уйдёт к покупателям. Таким образом, вы сигнализируете всем в команде, что вы не будете убивать информатора, принёсшего дурную весть, а поощрите честность людей в отношении важных проблем, даже если они ставят под угрозу групповое мнение.
Заключение
Командное принятие решений — это баланс между эффективностью и вовлеченностью. Использование структурированных методов, современных инструментов и осознание возможных ловушек помогает командам достигать лучших результатов. Важно помнить: качественное решение — это не только поиск идеального ответа, но и процесс, в котором каждый участник чувствует свою ценность и ответственность.
