“Психологическая безопасность: как создать атмосферу доверия в команде”
Содержание:
- Роль психологической безопасности в команде
- Доверие и как его создать
- Влияние атмосферы и психологического климата на продуктивность
- Как работать с токсичными коллегами
Все лучшие команды имеют одну общую черту — в них люди ощущают себя в психологической безопасности. Это означает, что каждый сотрудник делится своими идеями и мыслями без страха, что его накажут или осудят. Ошибки воспринимаются как нормальная рабочая практика, а не повод для язвительных замечаний и порицания. Кроме того, такие коллективы строятся на принципах доверия и поддержки. Поэтому создание позитивного микроклимата в команде является ключевым фактором для достижения успеха в работе.
Разберемся, как же сформировать такой подход в компании.
Роль психологической безопасности в команде
Как то раз, в компании Google провели внутреннее исследование с целью выяснить, что отличает наиболее эффективные команды. Исследователи два года наблюдали за 180 командами, чтобы выяснить, как участники взаимодействуют друг с другом и как это влияет на результаты их общей работы. Оказалось, что главная общая черта команд с самой высокой производительностью — не интеллект, опыт или энтузиазм сотрудников и руководителей, а психологическая безопасность.
Психологическая безопасность — атмосфера взаимного уважения, доверия и открытости в рабочей среде, когда каждый может свободно высказывать идеи, предложения или критику, честно признавать ошибки и просить о помощи, не боясь наказания или насмешек.
Впрочем, психологическая безопасность — это не то же самое, что комфорт, удобство или снисхождение к халтуре; это не означает, что можно расслабиться, а любые высказывания будут встречены милыми улыбками и безусловной поддержкой коллег. Это такой рабочий климат, в котором откровенное и честное выражение мнения, в том числе перед лицом начальства, обсуждение больных вопросов и трудностей не просто разрешено и безопасно, а подразумевается и ожидается друг от друга всеми участниками процесса.
Почему это важно?
Безусловно, только комфортного психологического микроклимата мало. Важно также ощущение сопричастности, похвала, признание заслуг, комфортные условия на рабочем месте, достойная зарплата и т.д. Но именно безопасность — одна из главнейших потребностей человека наряду с пищей, водой и сном (согласно пирамиде Маслоу). Чувство защищенности приоритетнее, например, потребности в общении и самоактуализации.
Безусловно, только комфортного психологического микроклимата мало. Важно также ощущение сопричастности, похвала, признание заслуг, комфортные условия на рабочем месте, достойная зарплата и т.д. Но именно безопасность — одна из главнейших потребностей человека наряду с пищей, водой и сном (согласно пирамиде Маслоу). Чувство защищенности приоритетнее, например, потребности в общении и самоактуализации.
Если малейшие ошибки на работе наказываются, руководитель использует авторитарный стиль, где любое альтернативное мнение жестко подавляется, а идеи персонала высмеиваются, люди чувствуют себя уязвимыми на рабочем месте. Они стремятся самостоятельно компенсировать безопасность, которую не дает руководство. Иными словами, сотрудники хотят стать более «удобными» и «правильными», чтобы к ним нельзя было придраться.
Такой подход может привести к излишнему соглашательству, болезненному приспособлению к мнениям большинства, затуханию многих хороших инициатив персонала.
Из опасения выглядеть смешно, глупо или некомпетентно люди стараются лишний раз не рисковать, не задавать вопросы и не высказывать мысли, в которых полностью не уверены. Они осторожничают, используют проторенные пути и испытанные стратегии и боятся предлагать нестандартные решения, идти на эксперименты или высказывать не до конца продуманные, но потенциально новаторские идеи. Поэтому в отсутствие психологической безопасности многие возможности для развития, инноваций и позитивных изменений оказываются упущены.
Из опасения выглядеть смешно, глупо или некомпетентно люди стараются лишний раз не рисковать, не задавать вопросы и не высказывать мысли, в которых полностью не уверены. Они осторожничают, используют проторенные пути и испытанные стратегии и боятся предлагать нестандартные решения, идти на эксперименты или высказывать не до конца продуманные, но потенциально новаторские идеи. Поэтому в отсутствие психологической безопасности многие возможности для развития, инноваций и позитивных изменений оказываются упущены.
Доверие в команде
Настоящая работа в команде начинается с доверия.
Доверие в команде — это возможность быть уязвимым перед теми людьми, с которыми вы работаете, и понимание, что в этой уязвимости нет никакой угрозы. Уязвимость может быть разной глубины, но главное — иметь возможность открываться.
Доверие создает благоприятную атмосферу сотрудничества и мотивирует на совместные достижения. Чем выше уровень доверия, тем эффективнее и быстрее команды достигают результатов. Время и энергию сотрудники тратят не на жалобы и сплетни, а на открытые честные диалоги и поиск решений проблем, которые без доверия замалчиваются или могут быть неочевидны. Все это напрямую влияет на продуктивность.
Доверие не нужно рассматривать однобоко. Оно формируется на основе многих показателей как в коммуникации, так и совпадении по личностным чертам:
- Компетентность — доверие основано на понимании того, что члены команды компетентны, и поэтому в профессиональном смысле не подведут меня.
- Прозрачность и информирование — обмен важной информацией внутри команды, без ее сокрытия и искажения, является основой доверия и будет его растить.
- Целостность — доверие, основанное на наблюдении, что поведение других членов команды не выглядит противоречивым: договоренности и обещания выполняются, обсуждаемые личные ценности находят подтверждение в поведении.
- Взаимность — доверие основано на постулате о том, что нам легче доверять другому, если мы считаем, что он доверяет нам.
- Совместимость — это о доверии на основе каких-то совпадений: ценностей, интересов, жизненных установок, целей.
- Доброжелательность — доверие основано на убеждении, что другие члены команды имеют добрые намерения относительно меня.
- Предсказуемость — говоря об этом компоненте, мы склонны доверять тем людям, чье поведение можем предсказать. То есть мы понимаем, как этот человек будет вести себя в определенной ситуации, и можем предугадать его поведение.
- Благополучие — доверие, вызванное чувством, что у меня нет страха и опасений по отношению к другим членам команды.
- Включенность — доверие основано на убеждении, что другие члены группы активно включают меня в события профессиональной и социальной жизни команды.
- Открытость — доверие основано на том, что другие члены команды готовы открыто выражать свои мысли и чувства, а наша коммуникация выходит за пределы исключительно социальных взаимоотношений.
Почему важно доверять?
Без доверия команда не может состояться как команда, ведь в таком случае каждый, боясь проявить уязвимость, по сути, остается сам по себе, а не работает в команде. Работать командой или просто рядом друг с другом – далеко не одно и то же. Именно доверие позволяет признать свою слабость и попросить о помощи, как только возникло затруднение, а это с свою очередь позволяет процессу не простаивать и проблемам решаться максимально быстро. Думая о своих страхах показаться слабым, каждый задерживает процесс и в результате лишает компанию потенциальной эффективности.
Без доверия команда не может состояться как команда, ведь в таком случае каждый, боясь проявить уязвимость, по сути, остается сам по себе, а не работает в команде. Работать командой или просто рядом друг с другом – далеко не одно и то же. Именно доверие позволяет признать свою слабость и попросить о помощи, как только возникло затруднение, а это с свою очередь позволяет процессу не простаивать и проблемам решаться максимально быстро. Думая о своих страхах показаться слабым, каждый задерживает процесс и в результате лишает компанию потенциальной эффективности.
Известный бизнес-тренер, автор деловой литературы и бизнес-исследователь Патрик Ленсиони выделил 5 ключевых факторов, которые мешают команде работать эффективно.
- Отсутствие доверия. Необходимо доверять друг другу, ведь если вы боитесь показать свои слабости, вам не смогут помочь. Доверие – это комфорт и успешное взаимодействие.
- Страх конфликтов. Если пытаться избежать конфликта любой ценой, не появится и полезных дискуссий, приводящих к рождению новых идей.
- Недостаточная преданность общему делу. Если нет преданности, можно не выполнять принятые сообща решения и вообще не нести ответственность и не соблюдать сроки.
- Уход от ответственности. Обычно страх перед конфликтами приводит к неприятному следствию – отсутствию ответственности. Каждый боится взять на себя ответственность, чтобы потом не оказаться виноватым. Никто не хочет отвечать и требовать ответа от других.
- Невнимание к результатам. Бывает, что личные цели важнее общих, тогда участники не следят за результатами командной работы и не пытаются их улучшить.
Модель изображена в виде пирамиды. Она позволяет оценить, на каком из уровней в команде возникли сложности. Устранять проблемы нужно снизу вверх.
Как укрепить доверие в команде?
Внутри каждой команды формируются свои традиции и правила, их нельзя назвать универсальными — кому-то подойдут регулярные шумные или экстремальные тимбилдинги, другим будет важно вместе реализовать значимый проект. Важно понять, какие форматы, традиции подходят для вашего коллектива. Несколько рекомендаций для развития культуры доверия.
Внутри каждой команды формируются свои традиции и правила, их нельзя назвать универсальными — кому-то подойдут регулярные шумные или экстремальные тимбилдинги, другим будет важно вместе реализовать значимый проект. Важно понять, какие форматы, традиции подходят для вашего коллектива. Несколько рекомендаций для развития культуры доверия.
Прозрачность и честность
Регулярное информирование команды о целях, задачах и решениях компании снижает уровень неопределенности и повышает доверие. Открытое обсуждение проблем помогает команде чувствовать себя частью общего процесса.
Регулярное информирование команды о целях, задачах и решениях компании снижает уровень неопределенности и повышает доверие. Открытое обсуждение проблем помогает команде чувствовать себя частью общего процесса.
Личный пример лидера
Руководитель, который признает ошибки, делится своими переживаниями и открыто говорит о сложностях, создает прецедент для честности и доверия.
Руководитель, который признает ошибки, делится своими переживаниями и открыто говорит о сложностях, создает прецедент для честности и доверия.
Психологически безопасные встречи
Проводите регулярные встречи, на которых каждый может высказать мнение без страха критики. Для этого подойдет техника «Круглого стола», где каждый участник получает слово без перебивания.
Проводите регулярные встречи, на которых каждый может высказать мнение без страха критики. Для этого подойдет техника «Круглого стола», где каждый участник получает слово без перебивания.
Развитие эмпатии
Практики активного слушания и эмпатии помогают людям лучше понимать друг друга. Важно не только слушать, но и проявлять интерес к эмоциям и переживаниям коллег.
Практики активного слушания и эмпатии помогают людям лучше понимать друг друга. Важно не только слушать, но и проявлять интерес к эмоциям и переживаниям коллег.
Формирование командных ритуалов
Совместные мероприятия, чек-ин встречи и командные традиции укрепляют доверие. Это может быть 5-минутная проверка настроения в начале рабочего дня или еженедельные неформальные встречи.
Совместные мероприятия, чек-ин встречи и командные традиции укрепляют доверие. Это может быть 5-минутная проверка настроения в начале рабочего дня или еженедельные неформальные встречи.
Совместное принятие решений
Когда сотрудники вовлечены в процесс принятия решений, они чувствуют свою значимость. Это укрепляет доверие и мотивацию.
Когда сотрудники вовлечены в процесс принятия решений, они чувствуют свою значимость. Это укрепляет доверие и мотивацию.
Развитие культуры обратной связи
Поощряйте конструктивную обратную связь, акцентируя внимание не на критике, а на улучшении процессов. Стимулируйте предоставление обратной связи по всем процессам командной работы, чтобы формировать привычку быстрого реагирования на сложности.
Поощряйте конструктивную обратную связь, акцентируя внимание не на критике, а на улучшении процессов. Стимулируйте предоставление обратной связи по всем процессам командной работы, чтобы формировать привычку быстрого реагирования на сложности.
Атмосфера и психологический климат
Когда мы говорим об атмосфере в коллективе, речь идёт о сложном и многогранном явлении. Это не просто эмоциональное состояние команды, а целый комплекс факторов, который формирует общий настрой сотрудников, их отношение к работе и друг к другу. На языке психологов, это явление еще называют социально-психологическим климатом.
Атмосфера в коллективе включает:
- Коммуникацию и взаимодействие:
Насколько сотрудники готовы делиться информацией, открыто обсуждать рабочие задачи и предоставлять обратную связь. Прозрачность и уважение в общении создают основу для здоровой атмосферы. - Уровень доверия:
Доверие между коллегами, а также между руководством и командой, напрямую влияет на удовлетворённость работой. Оно способствует взаимопомощи и снижает уровень стресса. - Рабочий климат:
Это восприятие условий работы, таких как график, задачи, справедливость распределения обязанностей и возможности профессионального роста. - Эмоциональная поддержка:
Ощущение, что коллеги готовы поддержать друг друга в сложные моменты, играет ключевую роль в формировании позитивной атмосферы. - Признание заслуг:
Когда сотрудники получают заслуженную похвалу, это усиливает их мотивацию и приверженность компании.
Важными факторами, формирующими положительные отношения в обществе, являются совместимость и сработанность. Но эти понятия стоит разграничить.
Сработанность — это согласованность в формально-деловых отношениях, направленных на результаты рабочей деятельности. Самое важное в сработанности – это минимальные затраты на выполнение совместной работы.
Совместимость проявляется на эмоциональном уровне, когда люди симпатизируют друг другу. Чем выше показатель этого фактора, тем эффективнее работает коллектив в целом.
В целом то, насколько команда сработалась, определяется по процессу и результатам работы. Люди могут достаточно нейтрально относиться друг к другу и при этом прекрасно работать вместе. Главное, чтобы в группе не было переходов в сторону границ отношений: от любви к ненависти. Исследования показали, что наиболее точно оценивают друг друга хорошо сработавшиеся пары, отношения которых скорее можно назвать товарищескими, без резко выраженных симпатий/антипатий, строящиеся на основе выполнения общего дела.
Сработавшиеся коллеги больше ориентированы на задачу, которую они решают, нежели друг на друга и на взаимные отношения. Главное для них – это успех выполняемой ими работы.
Атмосфера в команде Google
Когда мы говорим о сильной корпоративной культуре, одной из первых компаний, которая приходит на ум, становится Google. Они не просто создали инновационный продукт, но и выстроили атмосферу в командах так, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, мотивированно и могли максимально раскрыть свой потенциал.
В уже упомянутом выше масштабном исследовании Google было установлено, что в командах с хорошо налаженной атмосферой и психологическим климатом эффективность работы значительно выше. Эти команды быстрее принимают решения и внедряют инновации, а сотрудники меньше испытывают стресс на рабочем месте.
Когда мы говорим о сильной корпоративной культуре, одной из первых компаний, которая приходит на ум, становится Google. Они не просто создали инновационный продукт, но и выстроили атмосферу в командах так, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, мотивированно и могли максимально раскрыть свой потенциал.
В уже упомянутом выше масштабном исследовании Google было установлено, что в командах с хорошо налаженной атмосферой и психологическим климатом эффективность работы значительно выше. Эти команды быстрее принимают решения и внедряют инновации, а сотрудники меньше испытывают стресс на рабочем месте.
Какие инструменты использует Google для создания такой атмосферы?
- Культура открытости
В Google действует принцип "открытых дверей" — сотрудники могут обсуждать идеи напрямую с руководством. Например, на внутренних встречах "TGIF" (Thank God It’s Friday) каждый может задать вопрос топ-менеджменту и получить честный ответ. - Поддержка инициатив и безопасная среда
В команде Google действует правило "Нет плохих идей" — каждое предложение оценивается без критики. Лидеры команд активно практикуют "менеджмент через коучинг": они не просто раздают задачи, а помогают развивать мышление сотрудников. - Доверие и прозрачность
Все сотрудники имеют доступ к внутренним данным о стратегии компании. К тому же, встречи 1:1 с руководителями — обязательный элемент работы, чтобы сотрудники могли обсудить свои идеи, сомнения и карьерный рост. - Поощрение неформального общения
Google создал офисное пространство с зонами отдыха, где сотрудники могут общаться в непринужденной обстановке. Организуются совместные активности — хакатоны, спортивные мероприятия, тимбилдинги
Токсичный коллектив или конфликты
Токсичность — синоним «ядовитости», поэтому токсичными называют тех людей, которые могут «отравить» атмосферу в коллективе или настроение собеседника, причем без какой-то особой причины и цели, а своим привычным поведением. Это способность и желание быть вредным или неприятным.
Токсичный человек склонен обвинять других людей, заставлять их испытывать дискомфорт, стресс, постоянное сомнение в себе. Они часто дают непрошеные советы. Их категоричные рекомендации звучат вперемешку с критикой, негативной оценкой поступков и черт характера окружающих.
Токсичные сотрудники портят рабочую атмосферу, общий психологический климат в коллективе. Это если в целом. Кроме того, они мешают работе вот каким конкретным образом:
- Демотивируют коллектив.
Особенно ярко это проявляется, если токсичный сотрудник - харизматичная личность, которая способна повести за собой других. Слово за слово, они заражают остальных своим настроением и могут вести группу к совсем ненужным последствиям; - Вносят раскол.
Если они встречают малейший намёк на недовольство у других коллег, то быстро образуют оппозиционный “комитет”. Это чревато расколом в коллективе, разделения на оппозиционные стороны и общим хаосом; - Подрывают авторитет руководителя.
То есть если руководство по каким-то причинам терпит подобную личность в коллективе - значит, не может с ней справиться. Подчиненные сразу раскусят эту слабость; - Мешают работать нормальным сотрудникам.
Когда в коллективе кипят страсти, одна половина высказывает недовольство, другая воюет с ними, это значительно подрывает атмосферу “работать”. Даже если мирный сотрудник не вовлечен в борьбу, все равно офисные войны сказываются на его настроении и работоспособности; - Тормозят и усложняют бизнес-процессы.
Когда в автомобиле сломалась одна важная деталь - автомобиль не едет или едет плохо. Так и в компании: один сорванный бизнес-процесс тянет за собой другие, в итоге работа тормозится или вообще встает.
Как общаться с токсичными людьми на работе?
Начнем с того, чего делать не нужно — пытаться подружиться. Общение с токсичным человеком будет постоянно ранить. Согласившись общаться с такой личностью, вы заранее подписываетесь, что готовы все терпеть.
Начнем с того, чего делать не нужно — пытаться подружиться. Общение с токсичным человеком будет постоянно ранить. Согласившись общаться с такой личностью, вы заранее подписываетесь, что готовы все терпеть.
А вот и некоторые способы, как работать с такими коллегами:
- Искать способы поддерживать и наполнять свои ресурсы вне работы.
Это поможет выдерживать напряжение, если стоит цель выдержать контакт любой ценой. - Перейти в открытый конфликт, вскрыть токсичность.
Это — отличная защита от токсичных людей на работе. Например, переспросить, услышав шутку с двойным смыслом: «ты имел в виду, что у меня некрасивые волосы?». Человек, сказавший случайно, извинится и объяснится. «Токсик» начнет переходить в конфликт или начнет обвинять в ранимости, мнительности. Отсутствие диалога — явный признак токсичности. - Игнорировать.
Такой метод подходит уверенным в себе людям, способным быстро забывать о неприятностях. А вот ранимым его лучше избегать. Если тревожитесь из-за ситуации в течение 2-3 дней, то игнорировать токсичность нельзя. - Отвечать тем же.
Услышав едкую шутку, пошутите в той же манере. То же касается двусмысленной критики. Это нужно не для мести, а для баланса. Чтобы показать — вы заметили шаг “токсика” и сделали ответный, чтобы показать границы. - Тормозят и усложняют бизнес-процессы.
Заручиться поддержкой коллег или руководства
Если токсичное поведение мешает работе всей команды, обсудите ситуацию с коллегами или обратитесь к руководителю. Важно, чтобы это не выглядело как жалоба, а как конструктивное предложение по улучшению командной работы.
В любом случае, работать с токсичными коллегами сложно, но возможно. Главное — не поддаваться на провокации, выстраивать границы и сохранять фокус на результат. Вы контролируете свою реакцию, а значит, можете снизить влияние негатива на себя.
Заключение
Таким образом, можно сделать вывод о роли психологической безопасности в построении эффективной команды:
1) Психологическая безопасность — основа эффективной команды. Когда сотрудники чувствуют себя защищенными и уверенными в том, что их мнение важно, это способствует инновациям, продуктивности и укреплению рабочих связей.
2) Доверие — ключевой элемент командной работы. Оно формируется через честность, прозрачность, выполнение обещаний и готовность поддерживать друг друга. Без доверия невозможно создать атмосферу открытости и взаимопонимания.
3) Психологический климат влияет на продуктивность. Если в команде комфортно работать, это повышает вовлеченность, снижает уровень стресса и помогает быстрее достигать целей. Важно заботиться не только о задачах, но и о взаимоотношениях между коллегами.
4) Токсичное поведение разрушает команду. Для минимизации его влияния важно выстраивать границы, давать конструктивную обратную связь и не поддерживать негативные установки. Лидеры должны создавать культуру уважения и корректного взаимодействия.
Поэтому создание безопасной и доверительной атмосферы в команде — это процесс, который требует осознанных действий от каждого участника. Но результат того стоит: продуктивная, сплоченная и мотивированная команда, способная достигать больших высот.
1) Психологическая безопасность — основа эффективной команды. Когда сотрудники чувствуют себя защищенными и уверенными в том, что их мнение важно, это способствует инновациям, продуктивности и укреплению рабочих связей.
2) Доверие — ключевой элемент командной работы. Оно формируется через честность, прозрачность, выполнение обещаний и готовность поддерживать друг друга. Без доверия невозможно создать атмосферу открытости и взаимопонимания.
3) Психологический климат влияет на продуктивность. Если в команде комфортно работать, это повышает вовлеченность, снижает уровень стресса и помогает быстрее достигать целей. Важно заботиться не только о задачах, но и о взаимоотношениях между коллегами.
4) Токсичное поведение разрушает команду. Для минимизации его влияния важно выстраивать границы, давать конструктивную обратную связь и не поддерживать негативные установки. Лидеры должны создавать культуру уважения и корректного взаимодействия.
Поэтому создание безопасной и доверительной атмосферы в команде — это процесс, который требует осознанных действий от каждого участника. Но результат того стоит: продуктивная, сплоченная и мотивированная команда, способная достигать больших высот.
